作者 | 陳之琰

來源：36氪

原文地址：https://www.tuicool.com/articles/IraQnui

      “創(chuàng)業(yè)者最重要的三個方面：找人、找錢、找方向。創(chuàng)業(yè)者在這三個方面經(jīng)常會犯錯誤，而成為99%的死亡者。”

      10月12日，嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲在第六屆東沙湖杯“千人計劃”創(chuàng)業(yè)大賽期間發(fā)表了題為“創(chuàng)業(yè)者如何成為1%的幸存者”的演講。

借由阿里巴巴的幾個成長故事，衛(wèi)哲告誡創(chuàng)業(yè)者：找人的實質(zhì)是找經(jīng)驗，人的數(shù)量要按能力規(guī)劃，創(chuàng)始人不應輕易下放招聘權；在找錢時要培養(yǎng)花錢的能力，在還沒花大錢的能力時，要把錢忘記；還應在創(chuàng)業(yè)中主動尋找不斷變化的小方向，但不要在發(fā)展戰(zhàn)略和用戶體驗上追求面面俱到。

      大會期間，衛(wèi)哲還就近期創(chuàng)投圈的熱門話題接受了36氪記者的采訪，并表達了自己的觀點：

      第一，有無可替代的數(shù)據(jù)才有好的人工智能創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在存在著99%的“偽人工智能”。人工智能不僅是算法、機器學習。如果把它看做一把刀，數(shù)據(jù)才是這把刀的磨刀石。目前，數(shù)據(jù)大量不斷更新的數(shù)據(jù)被中國的BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）和美國的FLAG（Facebook、Linkedin、Amazon、Google）所掌握。如果一個創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)據(jù)是這些公司擁有的，那它的出路就是賣給大巨頭們。在這種前提下是跑不出大公司的。但巨頭不是萬能的，醫(yī)療、金融等數(shù)據(jù)是他們無法掌握的。在這些無可替代的數(shù)據(jù)分類中才是真正人工智能創(chuàng)業(yè)可以探索的機會。

      第二，真正的新零售將是“虛擬大店+社區(qū)小店”模式。一年前的云棲大會馬云提出了“新零售”的概念，此舉本身就說明電商不是萬能的。那么，電商的軟肋就是新零售的機會。具體而言，電商的軟肋就是“特殊品類產(chǎn)品的體驗性不足”、“獲客成本水漲船高”和“物流成本居高不下”三點。所以，“虛擬大店+社區(qū)小店”一方面在供應端做減法，一方面在前臺使小店成為獲客、服務、物流的節(jié)點。社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房會是小店的具體呈現(xiàn)形式。‘’

      第三，傳統(tǒng)零售和電商的叛逆者會是未來新零售的締造者。新零售的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者可能是85后、90后。他們了解傳統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)，又對其中的痛點有深切認識，并希望革自己的命。這樣的人才能做好新零售。

      “千人計劃”創(chuàng)業(yè)大賽是由元禾控股主辦，創(chuàng)投機構聯(lián)合參與的創(chuàng)業(yè)大賽，評委和導師囊括了啟明創(chuàng)投 、鐘鼎創(chuàng)投、華映資本、源星資本、戈壁創(chuàng)投等多家風投機構。衛(wèi)哲是此次創(chuàng)業(yè)大賽的總評委之一。

      以下為衛(wèi)哲“創(chuàng)業(yè)者如何成為1%的幸存者”演講整理：

      今天我想和大家分享創(chuàng)業(yè)者最重要的三個方面：找人、找錢、找方向。創(chuàng)業(yè)者在這三個方面經(jīng)常會犯錯誤，而成為99%的死亡者。

      找人：實質(zhì)是找經(jīng)驗，數(shù)量要按能力規(guī)劃，不要輕易下放招聘權

      找人又分三個方面——質(zhì)量、數(shù)量和方法。我想結合三個不同的阿里巴巴案例來分享一下。

      首先是找人的質(zhì)量。說實話，剛創(chuàng)業(yè)的時候，有一些創(chuàng)業(yè)者更迷信一些加入者的經(jīng)歷，而非經(jīng)驗。甚至很多做電商的創(chuàng)業(yè)者對我說，幫我找阿里巴巴出來的人。我說，你所知道的只是經(jīng)歷，他到底在阿里巴巴做什么，有什么經(jīng)驗，你知道嗎？創(chuàng)業(yè)者不是需要有什么經(jīng)歷的人，而是需要有適合經(jīng)驗的人，這是找人的質(zhì)量。2000年，年紀比馬云大50%的關明生加入阿里巴巴。他來的時候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、價值觀和這么高的執(zhí)行力的都是在2000年的時候由關明生確立的。所以，關于找人的質(zhì)量，我想說的是創(chuàng)業(yè)者要知道團隊缺什么。馬云知道自己缺什么，他知道才26歲的他怎么可能做CEO，只是掛了一個名字叫CEO而已。所以他請來有經(jīng)驗的管理者，幾年以后，這個公司才能發(fā)展得好。

      其次是找人的數(shù)量。人給組織帶來沖擊，不是成本，而是管理的混亂和低效。創(chuàng)業(yè)者一定要問自己，“對于人的數(shù)量是怎么規(guī)劃的？”很多創(chuàng)業(yè)者有了錢，缺人就加，但并沒有對人的效率做出規(guī)劃，更沒有去問自己“以前管過100個人嗎？”很多創(chuàng)業(yè)者在初期的時候，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創(chuàng)業(yè)團隊人數(shù)每擴大一批，就會死一批。大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風險的階段叫做“隔兩級”，即創(chuàng)始人和第一線員工中間產(chǎn)生了兩層干部，企業(yè)規(guī)模大約在1000-2000人。公司的執(zhí)行力往往在這個時候產(chǎn)生最大的問題。創(chuàng)業(yè)者對自己的員工人數(shù)是怎么規(guī)劃的？到底是按需規(guī)劃，還是按能力規(guī)劃呢？

      最后是找人的方法。我們看到太多的創(chuàng)始人一開始公司請不起人力資源總監(jiān)，創(chuàng)始人親自招人招得不錯。等到拿到錢了，人力資源總監(jiān)一到位，公司招人的事請人力資源總監(jiān)負責，就開始出問題。要知道，馬云一直堅持親自面試直到阿里巴巴達到500人的規(guī)模。一個行政經(jīng)理招的人最后也就是行政經(jīng)理，而馬云招的前臺就有可能成為副總裁。所以我建議，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時候，不要輕易下放招聘權。我看到太多的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模幾十人之后就開始由人力資源總監(jiān)招人了，問創(chuàng)始人自己為什么不面試？他說忙啊，忙著做各種業(yè)務的事。為什么會創(chuàng)始人會去忙業(yè)務呢？因為招來的人不對，才要創(chuàng)始人降級來做他們本來該做的事，惡性循環(huán)。

      找錢：還沒花大錢的能力時，要把錢忘記

      其實中國投資機構真的很多，絕對有上萬家。真正好的創(chuàng)業(yè)項目不用找，錢會來找你。這里我想提醒大家的是——你找什么樣的錢？找多少錢？

      今天的投資環(huán)境從投資人和創(chuàng)始人角度，同時可以用三個詞來形容——

      從投資人的角度叫“人傻、錢多、速來”：人傻不是說投資人智商低，主要是很多沒有經(jīng)驗的、大量的行業(yè)外人士沖了進來；錢多指外資、民資、國資都涌進來；速來是說投資機構對一個項目的判斷周期變得越來越快。

      從創(chuàng)業(yè)者角度，這三個詞就要倒過來念，叫“速來、錢多、人傻”：速來是指創(chuàng)業(yè)盲目的追求速度和規(guī)模，很少有創(chuàng)業(yè)者談效率，沒有效率的增長不是慢性自殺是加速自殺，導致大量的資本在低效擴張；錢多指創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在拿到的錢越來越多；人傻是說這樣的現(xiàn)狀會把聰明的創(chuàng)業(yè)者都弄傻了。

      所以，找錢找多少錢？我再舉阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一塊業(yè)務在香港上市，融了17億美元。這一大筆錢擱在今天也不是小錢，擱在2007年更是一筆大錢。上市回來第二天，馬云對蔡崇信說，把13億美金給我找個地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花好17億美金，我們大概有能力花個三四億美金，你就當我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。

      今天我們看到的很多創(chuàng)始團隊所具備的管理團隊能力在拿到500萬時用的挺好，但他們半年后就拿到了5000萬的時候就很難成長到那個能力了。我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不是餓死的，而是被撐死的，是被太多的錢撐死的。因為創(chuàng)始人和團隊還不具備花好這么多錢的能力。同樣，我們作為基金的管理者，我經(jīng)常問自己，能做到多大規(guī)模，如果管理能力不到的時候融資規(guī)模太大，我們也會被錢撐死。

      找方向：主動尋找不斷變化的小方向，但不要追求面面俱到

      今天臺下有來自軟銀的代表，我有幸看過2001年，馬云寫給軟銀的商業(yè)計劃書。到今天，除了那一句“讓天下沒有難做的生意”沒有變，其他的生意模式、業(yè)務戰(zhàn)略全變了。成功的創(chuàng)業(yè)大方向不便，但是怎么實施去達成大方向的小方向是經(jīng)常要變的，甚至是肯定要變的。

      中供體系是阿里巴巴第一個賺錢的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品都快17年了。但在成功之前，試過23個不同的方向，直到第24個，讓阿里巴巴活下來了。馬云那個“讓天下沒有難做的生意”的詩和遠方一直都在，但茍且活下來的具體方式想了23次還活不下來，直到第24次嘗試才活下來。

      為什么當時的阿里巴巴有機會去試24次？很多企業(yè)可能試兩次就沒有了，又回到前面找人。因為阿里巴巴的團隊有人一直保證賬上永遠有錢，可以讓我們再做兩三次不同的嘗試。很多創(chuàng)始人是在山窮水盡的時候再轉型的，而阿里巴巴是在陽光燦爛的時候修屋頂，這才是主動轉型。

      另一方面，每次嘗試失敗說實話對創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊肯定有打擊。在遭遇這種打擊的時候，就要靠一支 有價值觀、有生命感的團隊。前面提到的關明生就起到這樣的租用。我們看到很多企業(yè)轉一次型，團隊人的心轉不成，就失敗了。

      找方向的第二件事，是太多的企業(yè)沒有弄清楚，自己的業(yè)務模式到底需不需要迅速全國甚至全球擴張?？赡芤灿泻芏嗤顿Y人特別鼓勵你全國甚至全球擴張，但不是所有模式都需要跨城市的發(fā)展。阿里巴巴曾犯過這樣的錯，融資了以后， 1999年、2000年間分公司業(yè)務擴展走到了全國50多個城市，全球還加10個城市，一度全國紅旗插滿。后來又全球性收縮，到2007年上市的時候，阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個省，支撐了當時是一個250億美金的公司。

      所以，中國發(fā)生過靠一兩個省也能貢獻一兩百億的公司的故事。那今天，你的創(chuàng)業(yè)公司是不是必須要做全國性的擴充呢？我到了阿里巴巴用了三個月，去了70個分公司。很多人說你過得好辛苦。但其實很簡單，我一天跑四個。正是在高密度高分布的前提下，我才可以一天可以跑四個公司，在廣東一天可以跑三個、管理半徑小，效率特別高。

      與各位創(chuàng)業(yè)者分享創(chuàng)業(yè)的四個字——“廣深高速”。如果你四個字都要做，那你肯定死定了。做廣度的同時深度一定做不好，這時候需要你反問自己的業(yè)務模式，到底是必須先做深度還是先做廣度？這也是方向。

      發(fā)展戰(zhàn)略是“廣深高速”，用戶體驗是“多快好省”。同樣“多快好省”在起步的時候要面面俱到也很難做到，也很難活下來。因為四個字有時候是有沖突有矛盾的，便利店做的是“快”和“好”，美國的Costco做的是“省”和“好”，便利店犧牲了“省”，Costco犧牲了“多”和“快”。到電商也一樣，淘寶靠“多”和“省”取勝，至于好不好？看你運氣吧。到了京東，怎么辦？既然你占了“多和省”，那我就從“好”和“快”做文章。京東第一個提出“三日達”、“次日達”、“當日達”。所以，“多快好省”把一個字做到極致，你不敗；能做兩個字，能贏；想做三個字，快死了；四個字想一步到位，死定了。

      找人、找錢、找方向，次序也沒變，找人永遠是第一位。找人、找錢、找方向，創(chuàng)始人當仁不讓，必須持續(xù)去做，也要當心在這個過程當中找錢的時候會忘了找人，找人的時候忘了找錢。創(chuàng)業(yè)的確是很難的，成功率很低。今天借阿里成長的一些故事與創(chuàng)業(yè)者分享。我們很難改變?nèi)澜鐒?chuàng)業(yè)99%以上的死亡率，希望參與此次活動的創(chuàng)業(yè)者的存活率遠遠高于1%。讓我們成為難得的成功者，有機會享受詩和遠方，謝謝大家。