我當(dāng)記者時曾面訪過 VC 業(yè)頂尖人物 Michael Moritz，當(dāng)時年幼無知，僅是慕其先后投出 Yahoo, Paypal, Google, Zappos, Kayak 等公司之美名。事后回顧，他關(guān)于創(chuàng)業(yè)的種種觀點著實精辟，可謂深刻影響了我對創(chuàng)業(yè)的理解，摘錄于下。

　　第一段，訪談成于 2006 年底：

　　張亮：你曾在接受我們采訪時說：“沒有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標識?！蹦悄阍趺磸牟煌∮浀墓旧砩险业剿麄兊膬r值?

　　莫瑞茨：說實話，我也不知道為什么技術(shù)不同的公司們，優(yōu)點也不一樣。但每家公司還都會有此前的公司們的細胞，而我們選擇的，是那些在一個高速增長的市場里，有著獨特判斷力的創(chuàng)業(yè)者。比如蘋果電腦的喬布斯，他在“個人電腦市場將有多大”這個問題上，有著了不起的洞見。但我不認為這是從他創(chuàng)辦公司第一天就想明白的，但他能夠非?？斓卣J識到市場的潛力。思科的創(chuàng)始人桑迪·勒納，他非常準確地判斷了網(wǎng)絡(luò)市場會有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認識到組織信息是個多大的機會。但我也得說，這3家公司的3組創(chuàng)始人太不一般了，可能過去30年里，你只能數(shù)出10組創(chuàng)始人能像他們一樣正確認識一些獨特的機會。在美國，人們常用Visionary(富有遠見者)這個詞，但就我們所知，富有遠見者非常非常非常少，這是一個被用濫了的詞。紅杉很幸運，遇到了一些配得上這個詞的極少的幾個人。

　　張亮：不過Google的故事似乎并非只是你找到兩個天才然后取得成功的故事。它的兩個創(chuàng)始人非常聰明，但也非常有個性，你們之間的爭執(zhí)與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進了風(fēng)暴眼。以后你還會投資這種性格乖張的創(chuàng)業(yè)公司嗎?

　　莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個標志，就是創(chuàng)始人和早期團隊想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨行。那些非常成功的公司的特點之一就是質(zhì)疑所有事情，他們不想被規(guī)矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來，即使自己的方式可能太不傳統(tǒng)或讓人不舒服。這么多年來，我學(xué)到的不僅是要接受這種品質(zhì)，還要欣賞它。

　　張亮：提到創(chuàng)業(yè)公司的性格，或者DNA，我想起你曾說：一家公司的DNA在創(chuàng)建之初的18個月內(nèi)形成……

　　莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。

　　張亮：12個月或者6個月?

　　莫瑞茨：還要早。如果你是家技術(shù)型公司，我想你最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會雇來杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發(fā)展，Google能夠很早就蓬勃發(fā)展，都因為創(chuàng)始人能夠雇來最優(yōu)秀的員工，而不是只去找自己的朋友。

　　張亮：為什么是早期聘用的員工，而不是創(chuàng)始人自己決定了一家公司是否發(fā)展?

　　莫瑞茨：你知道，對于一家小公司而言，如果你雇錯了人管理銷售，雇錯了人管理產(chǎn)品開發(fā)，而你的最接近的競爭對手選對了人，只是在這么兩件事間，你就處在了一個被動的位置，因為你會不自覺地落后?？瓷先ィ闫赣昧隋e誤的負責(zé)銷售的副總，并不是什么大不了的事情，但這就意味著，你的對手可能請到正確的人，你的對手可能得到客戶，你的對手就有了廣告收入，你的對手就比你先贏利，你的對手就比你更有資本擴張……一下子，一件小錯誤就被無限放大了。所以我們必須把正確的聲音帶給每個人。

　　人們傾向于說，雅虎能夠在上一次網(wǎng)絡(luò)熱潮中生存下來，是因為它是最早的門戶網(wǎng)站。我并不這么看，還有比雅虎更早成立但失敗的門戶。我想真實的總結(jié)應(yīng)該是，雅虎沒有像它的競爭對手那樣犯很多錯誤。

　　張亮：在Google之后，你又投資于一大批技術(shù)各不相同的創(chuàng)業(yè)公司，比如天氣預(yù)報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，比如手機游戲公司Digital Chocolate，甚至一次性相機公司Pure Digital。它們能成為下一個Google嗎?

　　莫瑞茨：對于一家小公司來說，成為下一個Google的唯一方式是不打廣告，努力提供用戶需要的有價值的產(chǎn)品，你要能夠說服用戶，從你這里得到的服務(wù)比他們從任何其他地方得到的服務(wù)都好。否則人們沒有理由用你。

　　第二段，是 2009 年初的訪談節(jié)錄，當(dāng)時正是全球經(jīng)濟危機為禍最烈時：

　　張亮：今天的創(chuàng)業(yè)者們可以從當(dāng)年谷歌身上學(xué)到什么?

　　莫瑞茨：我認為是“要做與眾不同之事”(Act differently)。蘋果公司的口號叫Think Different，這是極富智慧的總結(jié)。

　　張亮：你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望創(chuàng)業(yè)的人的?

　　莫瑞茨：前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮于表面的人，那些對深入了解事物缺乏巨大興趣的人，那些只有太多淺層知識的人，這就是問題所在。我們有過很多投資科技公司的經(jīng)歷，特別是那些對他們的技術(shù)和生意有著非常非常深刻理解的人們。實際上，不論是你投資一家科技公司，或是餐館，或消費者服務(wù)公司，在所有行業(yè)里我們傾慕有加的創(chuàng)業(yè)者，都是沉浸在各自領(lǐng)域的細節(jié)之中的人。

　　張亮：這是你在谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，雅虎的創(chuàng)始人楊致遠和大衛(wèi)·費羅、YouTube的創(chuàng)始人陳士駿和查德·赫利他們身上找到的?

　　莫瑞茨：我認為那是所有成功者的特質(zhì)。我們也有在中國的投資案例作為佐證，我認為這是世界通行的成功企業(yè)家的品質(zhì)，無關(guān)于他使用什么語言，生活在哪個國家，他們都會試圖弄清一個具體領(lǐng)域中數(shù)目繁復(fù)的、比其他人所能想象的多得多的細節(jié)問題，尤其對于初創(chuàng)公司，有時那些細節(jié)看起來太瑣碎了。細節(jié)很難令大多數(shù)人產(chǎn)生興趣，甚至?xí)徽J為是邊緣的、不熱門的、從未聽說過的話題，但這令他們興奮。

　　張亮：當(dāng)你會見一名創(chuàng)業(yè)者時，在你觀察他時，你會問自己些什么?

　　莫瑞茨：判斷人是很難的。在這上面我們也常常犯錯，與人相處不同于處理有關(guān)市場的數(shù)據(jù)或開發(fā)產(chǎn)品，并不能夠被量化，會摻雜很多主觀因素。所以你只能揣度一個人：他是哪類人?他究竟懂什么?他真正擅長的是什么?他不擅長的又是什么?跟他緊密合作5到7年究竟會怎樣?有可能會遇到什么問題?他作為管理者素質(zhì)如何?他在招聘方面會表現(xiàn)得如何?他是否擅長表述自己的觀點?他會怎么與人溝通?他是否有非常清晰的目標感?他能否確立正確的榜樣?等等等等。你所要回答的是與一個人共同生活幾年會遇到的幾乎所有問題。

　　張亮：你不會問自己：這家公司能否取得谷歌式的成功嗎?

　　莫瑞茨：來，想想這個。你來定一個標準，然后給自己一個答案。比如，你能數(shù)出幾家初創(chuàng)公司能夠取得超過10億美元的銷售額?或者50億美元?或者100億?如果你不喜歡銷售額這個指標，那么10億美元利潤?20億?再或者，300億或者400億市值?在人類歷史上，像英特爾、微軟、思科、蘋果、谷歌這樣的公司屈指可數(shù)。你只要投出幾個有谷歌規(guī)模的1%的公司，就算得上非常成功了。所以當(dāng)人們問我下一家谷歌在哪里時，我經(jīng)常說：它們不是從樹上掉下來的。如果硅谷每十年誕生一個谷歌，那就將是一個非常了不起的成就了。

　　張亮：你甚至不是刻意去尋找下一家谷歌?

　　莫瑞茨：不。因為一開始，當(dāng)你只有兩三個或者很少員工的時候，未來是非常不明確的。你只能先確保網(wǎng)站維持運營，或產(chǎn)品不被消費者退回，或者再多雇傭一些工程師，或者達到一個稍微大一點的財務(wù)目標。沒有人能在只有5個或10個員工的公司就預(yù)言偉大的將來。如果有人在蘋果、谷歌、思科初創(chuàng)的時候就預(yù)言他們能變成全球品牌，這在其他人看來會非?？尚?。

　　張亮：那么在接觸一家創(chuàng)業(yè)公司時，你會如何觀察它?

　　莫瑞茨：每家公司都各有不同。但如果你的是一家初創(chuàng)公司，而你又是頭一次、剛剛開始這樣一場旅途，而我們已經(jīng)做了很多年的投資，見識過很多的航行，甄別過一些好船，一些壞船，那我們是能提供兩方面的建議的。第一，如何避開大海上的暗礁;第二，如何能讓你的公司跑得盡可能的快。我會觀察、思考：我們?nèi)绾蝸韼湍阏心技夹g(shù)團隊?如何將這家公司介紹給顧客?如何幫助你融資?如何處理競爭中的種種問題?如何為公司尋找明確的定位?如何解決供應(yīng)鏈問題……所有這些事在頭一年或者18個月里顯得尤為重要。

　　張亮：這讓我覺得你跟很多投資者甚至創(chuàng)業(yè)者有所不同，你關(guān)注的是任何領(lǐng)域任何公司都需要考慮的樸素問題。但通常人們很喜歡談?wù)撃切r髦詞匯(buzzword)，比如Web 2.0、SNS、云計算……

　　莫瑞茨：我同意你對于時髦詞匯的意見，我們不喜歡“投資于詞語”，時髦話往往是危險的。在思考是否進行一項投資的時候，人們可以討論它們，但是真正有意義的是把問題集中于產(chǎn)品能提供什么?能夠為顧客做什么?這是最重要的問題。創(chuàng)業(yè)不是找到一個適合你的時髦詞匯，創(chuàng)業(yè)的核心問題還是你能為你的客戶做什么。

　　張亮：但無論如何，成為你這樣的風(fēng)險投資者，似乎必須對科技發(fā)展的趨勢非常敏感。似乎你必須能夠判斷出什么是下一個崛起的重要趨勢，并從中找到你所說的最好的創(chuàng)業(yè)者。

　　莫瑞茨：或者你只是能搞懂為什么一個新技術(shù)或新產(chǎn)品能對客戶提供一些獨特的價值。一名投資者其實很難成為很多很多領(lǐng)域的專家，所以你真正需要的是對生意有整體的理解。其實在企業(yè)初創(chuàng)的時候，判斷錯誤是很正常的。你在做的是沒人做過的事，是在一個前人從未涉足的新疆域冒險，未來的路并未被清晰標注出，也沒有向?qū)贰Ｄ悴荒塬@得所有的信息。所以你想看到未來并不可能，看到前方的里程碑也很困難。

　　張亮：所以創(chuàng)業(yè)者們需要為自己的旅途設(shè)立很多目標?

　　莫瑞茨：我喜歡一步一個腳印。我認為為太遙遠的將來設(shè)立太多目標是一件危險的事情，你可能永遠也達不到。如果你正在開創(chuàng)一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能生存下來，然后生存一個月，接下來一個季度，然后全年，然后擔(dān)心來年的事情，這就是一步一步的在每個階段努力。就像登山，你知道最高點、峰頂在前面，這很好，但是首先你必須擁有自己的營地。

　　張亮：你曾經(jīng)說，最好的投資時機常常是“當(dāng)人們都恐懼地趴到桌子下面的時候”，紅杉會在這次的金融危機中加大投資嗎?

　　莫瑞茨：我不知道我們是否會做更多投資。因為有幾件事情在起變化。其中之一是像其它行業(yè)一樣，我們也有競爭對手退出了。其次，資金變得越來越難以獲得。現(xiàn)在投資的競爭壓力沒以前那么大了，不過創(chuàng)業(yè)公司需要的資金也少了。以前一家公司能用一年的資金，現(xiàn)在能用上18個月到兩年時間，融資需求也減少了。不過我們還是對投資持開放的態(tài)度。尤其在美國，一家科技公司開發(fā)一款新產(chǎn)品通常需要一年或者18個月的時間，現(xiàn)在這正是個好時機，因為任何東西都便宜了。

　　張亮：谷歌就像一個岔路口，在它之后，一些人不再投資于互聯(lián)網(wǎng)公司了。因為人們相信，谷歌之于互聯(lián)網(wǎng)，或許像微軟之于電腦產(chǎn)業(yè)一樣，是不可撼動的統(tǒng)治者。比如KPCB將自己的投資方向調(diào)整到綠色科技。你怎么看互聯(lián)網(wǎng)這個產(chǎn)業(yè)的未來?

　　莫瑞茨：我認為總有獨特的機會，但你得謹慎選擇。舉個例子吧，戴爾電腦，這并非紅杉投資的公司。戴爾電腦創(chuàng)立于1984，也就是大概在第一臺個人電腦誕生后的十三四年時間后。你可能會說：糟了，已經(jīng)14年了，現(xiàn)在創(chuàng)立一家個人電腦公司是不是太晚了?沒錯，很多時候壞的答案就是正確的答案，但也永遠有機會去創(chuàng)造一家新公司。我們在美國投資了一家叫做Kayak的公司，是一家旅游服務(wù)網(wǎng)站。為什么?因為比起既有的網(wǎng)站，仍有很多的可能性為消費者提供更好的旅行服務(wù)。公平地說，這個領(lǐng)域第一代的公司有資格對我們表示不爽，我們要對此非常小心，但是在任何一個大的市場或行業(yè)，機會總是會冒出來。我記得25年前，人們都說在半導(dǎo)體領(lǐng)域已經(jīng)沒有多少投資的價值了，所有重要的半導(dǎo)體公司都已經(jīng)創(chuàng)立，然后在下一個十年，又出現(xiàn)了數(shù)百家半導(dǎo)體公司。我記得在1985-1986年，這個行業(yè)很灰暗，你說起創(chuàng)立一家新的半導(dǎo)體公司，人們會想：糟糕，在所有的那些行業(yè)內(nèi)公司都存活著的情況下，哪里才能有機會?但你總會找到你自己的機會。當(dāng)然，小心也是必要的。在互聯(lián)網(wǎng)上當(dāng)然有巨大的機會，只是它們大多被既有的網(wǎng)絡(luò)公司所占據(jù)著，你別未做準備就和它們競爭。不管是什么類型的生意，我覺得重要的是你要表現(xiàn)出能夠為顧客做一些特別的價值，使他們感覺到獨特、感覺到更好的服務(wù)。

　　張亮：不過相較紅海，人們似乎更加喜歡藍海。

　　莫瑞茨：這是什么?

　　張亮：你不知道前幾年波士頓咨詢公司出過一本書，叫《藍海策略》?指那些競爭不激烈的市場。

　　莫瑞茨：我們從未見過藍海。每一個我們投資的領(lǐng)域都充滿了競爭。想想谷歌，創(chuàng)立于1999年，那時有成群的競爭對手。思科創(chuàng)立的時候有20個競爭者。雅虎成立時也是行業(yè)的后進入者。我們從沒有試過投資于一家沒有競爭對手的公司，我想如果你投資了一家從來沒有競爭對手的公司，那么這就表示你進入了一個糟糕的行業(yè)。(紅海、藍海)是咨詢師的思考方式，不是投資者的。

　　張亮：但得說，當(dāng)谷歌成立時，人們對搜索引擎的重視并不像今天這樣，所以它應(yīng)該沒有強大的競爭對手。

　　莫瑞茨：回顧和在當(dāng)時置身于那個世界，是完全不一樣的。我給你舉個例子，我們在1988年投資思科，有人問紅杉的人，你們?yōu)槭裁匆顿Y思科?它有著那么多的競爭對手，有IBM、DEC、3com，還有其它20家公司……人們也忘記了，當(dāng)康柏創(chuàng)立的時候—紅杉并沒有投資康柏—當(dāng)這家公司創(chuàng)立于1981年的時候，市場上已經(jīng)有了25、30或者更多家的個人電腦公司存在。

　　張亮：但康柏是第一家筆記本電腦公司，不是嗎?

　　莫瑞茨：不是的，當(dāng)時還有一家叫做Osbourne的公司。但是，你說的對，你必須有一個獨特的切入點。這是一個充滿競爭的世界，從某種程度上來說有些像科學(xué)研究。有人在一個實驗室中忙碌于研究某個問題，而在整個世界的另一個角落，有著更多的人在為同樣的課題而忙碌。他們彼此之間并不知曉。這和創(chuàng)業(yè)很類似，你總有競爭者，可能是大的、中等的、小的、甚至你從未聽聞的競爭對手出現(xiàn)。

　　張亮：我同意，但我仍很好奇，如果沒有拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，搜索引擎在今天還會如此重要嗎?

　　莫瑞茨：如果沒有比爾·蓋茨，如果沒有史蒂夫·喬布斯，這世界上就不會有微軟，也不會有蘋果公司。但是肯定還會有一家個人電腦公司，它可能不叫微軟，也不叫蘋果，而是叫別的什么名字。因為依然有足夠多的其他人在為這個目標而工作，這就意味著其它的選擇。想象一下在1980年代早期IBM使用微軟的操作系統(tǒng)時，他們也有選擇的機會，他們可以選擇另外一到兩家公司而不是必須選擇微軟。

　　張亮：但像蓋茨和喬布斯這樣對未來極富判斷力的人并不多。

　　莫瑞茨：我同意。但不妨想想，如果其他某些人擁有了同樣的運氣會發(fā)生些什么。因為你得追溯到這些人18、19歲時，那時蓋茨只有一個叫BASIC的語言，而喬布斯只有一臺單板計算機。事情都是因果相連的。當(dāng)比爾·蓋茨1975年販賣BASIC語言時，或者喬布斯賣出他的單板電腦時，他們是不可能看到今天的世界的。該被算為他們的成績的，是他們開發(fā)產(chǎn)品快的驚人，他們比其他人更透徹地理解了自己所在的道路通往何方。但是讓我們做個假設(shè)，因為某種原因，他們并沒有存在過，也還會有另外一些人走上這條道路，因為杰出的個體并不是只有蓋茨和喬布斯。在這個世界上還有很多了不起的人。

　　張亮：你做過記者，最近幾年也投資于Sugra Inc.和HealthCentral這兩家媒體公司。現(xiàn)在可能是全球媒體產(chǎn)業(yè)最動蕩的時期，你對于媒體行業(yè)的未來依然樂觀?

　　莫瑞茨：我不認為有好做的生意。如果你回到60年之前，你在60年前的報業(yè)工作，你也是有很多競爭對手的。當(dāng)時的晚報們面臨著巨大的生存威脅，許多老牌的晚報都因為電視的誕生而倒閉。像《生活》雜志或《圖片郵報》之類的畫報，也因為廣播、報紙和電視的發(fā)展而被時代遺棄。所以我認為那些不能很快適應(yīng)時代變化的媒體的處境將會變得艱難，這一點毫無疑問。作為一個報紙的出版者已經(jīng)不再像40年前那么有趣了。但那些與時俱進的媒體公司們總有生機?？纯吹纤鼓崾窃鯓硬煌＿M化的。

　　那些在歐美掌管媒體公司的人，的確會遇到挑戰(zhàn)時刻，但我對媒體行業(yè)、娛樂行業(yè)、信息傳播行業(yè)的未來仍然非常樂觀?，F(xiàn)在我們有互聯(lián)網(wǎng)，或許更重要的是，我們有手機，因此未來的市場將遠遠超過今天的。你可以討論這究竟是好事還是壞事，但僅從做生意角度，想想全世界的數(shù)十億人們因為一臺移動終端，而能娛樂自己、消遣時光、獲取訊息。人們可以在任何地點、任何時間閱讀、聽音樂、收看視頻、玩游戲，這是怎樣的一個變化啊!再一次，我不是在說這對于人類社會究竟是好事還是壞事，但是，以音樂公司為例，的確它們正在因為艱難的市場環(huán)境而虧損。可是，40年前經(jīng)營唱片公司的人所有能做的就是將音樂賣給那些擁有留聲機的人，現(xiàn)在，你可以向數(shù)十億擁有手機的人銷售音樂，所以，停止抱怨吧，適應(yīng)這變化。

　　張亮：當(dāng)別人看到挑戰(zhàn)時，一個偉大的風(fēng)險投資者看到的是機會。

　　莫瑞此：“哪兒有挑戰(zhàn)，哪兒就有機會”，這是千真萬確的。這無關(guān)你是否身處于一家風(fēng)投公司，或是管理著自己的企業(yè)。你必須辨識和擁抱改變，而不是為之恐懼。別抵抗變化。

　　張亮：你怎么看待綠色科投資?

　　莫瑞茨：它很顯然是個重要的領(lǐng)域，但你仍需小心，不要因為那些被媒體報道帶來的頭腦發(fā)熱而雙腳凌空。歸根到底，投資法則不會因為你在投資于個人電腦，或互聯(lián)網(wǎng)，或綠色科技而改變。當(dāng)你激情萬丈時，別忘了投資法則不會因此而改變。

　　張亮：怎么分辨頭腦發(fā)熱和熱情?

　　莫瑞茨：當(dāng)你在開創(chuàng)一家公司或投資于一家公司時，熱情是非常重要的，因為那將是一次困難的歷險，所以你最好是自己真的想去做它。但是頭腦發(fā)熱就是一件危險的事情了。