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　　市場(chǎng)上有很多書籍，可以告訴企業(yè)創(chuàng)始人如何渡過最艱難的時(shí)刻，并做出正確的商業(yè)決策。然而，經(jīng)歷了十年的研究和學(xué)習(xí)而寫出的書卻不多見。哈佛商學(xué)院教授Noam Wasserman的新書，《創(chuàng)始人的困境》一書綜合了近萬名企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)歷，深度剖析了諸如Twitter的Evan Williams和Pandora的Tim Westergren等知名案例，為讀者揭示了創(chuàng)業(yè)過程中的主要誤區(qū)，并相應(yīng)地提出了建議。

　　對(duì)于首次創(chuàng)業(yè)的人來說，創(chuàng)業(yè)的過程可能會(huì)很讓人膽怯。你必須做出一些事關(guān)未來發(fā)展的重要決定，這時(shí)常會(huì)讓你緊張得夜不能寐。與其自己一個(gè)人煎熬，或者花很長時(shí)間去尋找答案，不如看看這本書，它可以讓你學(xué)習(xí)前人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓你獲得自信。

　　這本書涵蓋了一位創(chuàng)始人所要做出的所有重要決定。話題包括如何選擇時(shí)機(jī)創(chuàng)辦公司;如何組建團(tuán)隊(duì)，包括什么人應(yīng)該扮演什么角色以及股權(quán)分配;成立后如何招聘、聯(lián)系投資者和從創(chuàng)始人到CEO的轉(zhuǎn)變。

　　下面是這本書中一些有價(jià)值的分析：

　　其他東西都可以平等，但有想法的人應(yīng)該比沒有想法的人多拿10-15%的股份

　　有94%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)會(huì)在獲得首輪融資時(shí)任命CEO

　　董事會(huì)給創(chuàng)始人規(guī)定的禁售期平均比一般員工短6個(gè)月

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般會(huì)愿意降價(jià)10%來爭(zhēng)取更知名且有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)投

　　為了了解更多Noam的想法和經(jīng)驗(yàn)，我采訪了他。

　　如果給那些成功的創(chuàng)業(yè)者一次機(jī)會(huì)，讓他們回到過去重新開始，你認(rèn)為他們會(huì)有什么不同?

　　這得看他們是不是從一開始就成功(如果是這樣的話，他們肯定會(huì)說，“我什么都不會(huì)改變!”)，還是在成功之前經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)生涯的低谷。

　　對(duì)于后者，研究表明有65%有潛力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)最終失敗，都是因?yàn)槿说膯栴}——那些早期的決定，比如選擇聯(lián)合創(chuàng)始人，招聘員工等等，這些會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中以及創(chuàng)始人和非創(chuàng)始人之間產(chǎn)生致命的矛盾。避免這些可能招致矛盾和失敗的早期決定無疑是非常重要的。

　　對(duì)于第一次創(chuàng)業(yè)的人來說，最重要的秘訣是什么?

　　我最喜歡Steve Jobs的一句名言，“跟隨你的內(nèi)心，但首先要思考”。對(duì)我來說，最重要的秘訣就是，在跟隨你的膽量或“內(nèi)心”之前仔細(xì)思考，設(shè)法預(yù)測(cè)那些在你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想之路上可能出現(xiàn)的問題。根據(jù)我的研究，有太多例子表明有勇無謀是麻煩的開始。

　　在你的研究中，什么最令你吃驚?

　　總體上說，最讓我吃驚的是，那些最常見的決定(比如與朋友或家人一起創(chuàng)業(yè);提前、快速而且均等地分配股權(quán))往往是最危險(xiǎn)的。具體而言，最讓我吃驚的是那些最成功的創(chuàng)始人經(jīng)常比那些中等成就的創(chuàng)始人更早被辭退，這也就是我所說的“創(chuàng)業(yè)成功的悖論”。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的感情依附對(duì)于實(shí)際決策有負(fù)面影響嗎?

　　有很多正面的心理因素在后來都可能會(huì)造成危害。其中一種就是對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)和最初理念的感情依附。這不僅僅是誰做CEO這個(gè)問題，但它的確會(huì)影響到CEO的人選，有時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)意者，而不是團(tuán)隊(duì)中更合適的人成為CEO.

　　在創(chuàng)始人股權(quán)分配時(shí)，出資應(yīng)當(dāng)占到多大分量?

　　當(dāng)創(chuàng)始人在討論股權(quán)分配時(shí)，過去對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的出資的確應(yīng)當(dāng)計(jì)算在內(nèi)(盡管不是唯一要素)，尤其是早期的出資。出資是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的有形資產(chǎn)，因此出資更多的創(chuàng)始人當(dāng)然應(yīng)當(dāng)有所回報(bào)。同時(shí)，出資時(shí)常也是對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)任的信號(hào)。其他重要的無形付出，比如某位創(chuàng)始人把全部家當(dāng)全部投入進(jìn)去，盡管沒有其他人多，這也是應(yīng)當(dāng)考慮在內(nèi)的。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說什么是最致命的?如何避免?

　　沒有清晰的路線圖，無法預(yù)計(jì)和避免前面可能要面臨的陷阱。另一件危險(xiǎn)的事是沒有自知之明，這對(duì)于他們未來的決策是十分關(guān)鍵的。要避免這些危險(xiǎn)，就要先有清晰的路線圖，努力思考當(dāng)你需要在重要的事情上做出取舍時(shí)應(yīng)當(dāng)如何抉擇。比如，一種選擇可以讓你吸引關(guān)鍵的資源，而代價(jià)是失去創(chuàng)業(yè)企業(yè)的控制權(quán)——也就是說，它可能會(huì)增加你賺錢的幾率，但卻威脅到你的“王位”——你會(huì)選擇這一方是還是另做打算，保住“王位”卻賺不到錢?這就需要有某種自知之明，并據(jù)此來行動(dòng)。

　　當(dāng)接受外部投資時(shí)，有沒有最優(yōu)的投資人數(shù)量?在天使投資階段和A輪融資階段分別是多少?這對(duì)快速?zèng)Q策的能力會(huì)有何種影響?

　　這與創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)始人十分相關(guān)。針對(duì)具體的空缺和弱點(diǎn)，投資者可以在填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)空缺和彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)弱點(diǎn)中發(fā)揮重要的作用。不同的空缺需要考慮不同的投資者;一個(gè)明確的空缺能夠被一個(gè)投資者所填補(bǔ)。每個(gè)新投資者都能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來新的價(jià)值，但是也會(huì)帶入新的風(fēng)險(xiǎn)，包括協(xié)調(diào)問題，潛在的利益分歧，創(chuàng)始人在做決定時(shí)若沒有做好各方利益的平衡，會(huì)更容易造成矛盾。

　　你的這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)只適應(yīng)于美國創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，還是也適應(yīng)于其他國家?

　　我所有的數(shù)據(jù)都是來自北美，書中三十幾個(gè)深度分析的案例也幾乎如此。但其實(shí)，大多數(shù)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都是普遍適用的——比如，不管任何行業(yè)任何時(shí)間地點(diǎn)，核心創(chuàng)始人必須弄清何時(shí)開始創(chuàng)辦公司，是否需要聯(lián)合創(chuàng)始人，與誰合作以及如何分配角色和股權(quán)等等。

　　我正在著手將數(shù)據(jù)收集范圍擴(kuò)展到美國以外的國家——包括中國、印度、以色列和英國——應(yīng)該很快就能定量地回答你的問題了。然而，我認(rèn)為最大的區(qū)別是投資者。比如，其他地方的投資者可能會(huì)有著與美國投資者不同的投資選擇。

　　如果你年輕的時(shí)候就有這么多知識(shí)，你會(huì)選擇自己創(chuàng)業(yè)嗎?如果是，你會(huì)做哪行?

　　在返回學(xué)校前，我實(shí)際上已經(jīng)工作了五年。在這五年間，我創(chuàng)辦并經(jīng)營了一家高科技公司，并做了主管。當(dāng)我到哈佛商學(xué)院攻讀MBA和之后的PhD時(shí)，我們已經(jīng)成長為一家有19人的公司，盡管我當(dāng)時(shí)沒有察覺，但這段經(jīng)歷使我看到了許多創(chuàng)業(yè)過程中的挑戰(zhàn)，這對(duì)我后來的研究很有幫助。現(xiàn)在，我把對(duì)創(chuàng)業(yè)的熱愛放到幫助我的學(xué)生、校友和其他創(chuàng)業(yè)者身上，盡最大可能實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想。